Più misuri e meno controlli

Oggi prenderai almeno una decisione importante senza guardare un solo indicatore. E ti sembrerà di avere tutto sotto controllo.

Un giorno come un altro, mentre sta per entrare in ufficio, prima ancora di appoggiare la giacca il responsabile di produzione ti ferma sulla porta: la commessa del cliente più importante è in ritardo “di qualche giorno”. Il numero esatto di giorni non lo sa dire con precisione perché quei tempi non li misura nessuno.
Poco dopo chiedi al responsabile commerciale quale cliente rende di più quest’anno. Ti risponde con un nome a memoria, quello che telefona più spesso. Il margine per cliente non ce l’ha in mano nessuno.

A metà mattina il fornitore annuncia un aumento significativo del prezzo a causa dei rincari su energia, trasporti e materie prime. Devi decidere se assorbirlo o ribaltarlo sul listino, ma non conosci il margine reale per prodotto, quindi scegli a occhio: assorbi, perché senti di avere lo spazio per farlo.
Nel pomeriggio il magazzino ti segnala che manca un componente per la terza volta in un mese. Ordine urgente con tanto di sovrapprezzo e corriere espresso. Quanto ti sono costate queste situazioni da inizio anno? Nessuno lo hai mai calcolato.

A fine giornata hai spento incendi dalla mattina senza prendere una sola decisione basata su un numero. Ognuna di quelle scelte a sensazione ti è costata qualcosa di preciso. Solo che quel qualcosa non lo ha scritto nessuno, da nessuna parte.

I due errori, una sola radice

Ci sono due modi opposti tra loro di commettere lo stesso errore. Il primo è il caso che hai appena letto: chi non misura niente, decide a occhio, spegne incendi, e a fine anno scopre i danni quando è tardi per risolverli.

Il secondo è questo. L’imprenditore apre il gestionale: quaranta indicatori a semaforo, tutti aggiornati quella mattina. Il responsabile di produzione consegna il resoconto settimanale di dodici pagine che nessuno leggerà fino in fondo. Il controllo di gestione presenta una schermata con trenta numeri tutti verdi. Nello stesso momento la cassa è sotto pressione. A fine giornata l’imprenditore ha aggiornato tutto e deciso niente, convinto di avere il controllo solo perché il cruscotto è pieno.

Sembrano due problemi diversi, ma la radice è la stessa: in nessuno dei due casi qualcuno ha davvero deciso. Il primo imprenditore non ha scelto affatto; il secondo si è fermato prima di farlo sul serio.

Aggiornare un numero è la parte facile. Il difficile viene dopo: guardarlo davvero e usarlo per decidere.

Un cruscotto pieno di numeri che non cambiano nessuna decisione non dà controllo: dà solo l’impressione di averlo.

Il vero divario è tra chi misura e chi no

Per anni ci hanno raccontato che le piccole imprese sono meno produttive perché sono piccole. I dati dicono altro. Tra il 2010 e il 2019 la produttività delle PMI italiane è cresciuta del 6,5%, mentre quella delle grandi imprese è scesa di quasi il 5% (Fonte: La bassa crescita dell’economia italiana degli ultimi venti anni, Banca d’Italia, 2022).

A fare la differenza è stata la maturità dei processi interni, misurazione compresa. Un’impresa che misura sa dove perde margine, quale cliente costa più di quanto rende, quale reparto lavora bene e quale trascina gli altri indietro. Con quell’informazione in mano prendi decisioni fondate e investi dove ha davvero senso.

Un’impresa che non misura decide su quello che vede a occhio, o su quello che ha sempre fatto. Finché la decisione resta a sensazione, anche l’investimento migliore resta un atto di fede.

Il vero divario non è tra piccola e grande impresa. È tra chi misura e chi no. Quel divario si allarga ogni anno: chi ha i numeri sa dove investire; gli altri restano fermi mentre il mercato si muove.

Cosa significa davvero misurare

Prima di scegliere i numeri, serve sapere cosa vuol dire misurare davvero. La definizione più asciutta la danno tre ricercatori nel 1995, Neely, Gregory e Platts: misurare le prestazioni è quantificare l’efficienza e l’efficacia di un’azione (Performance measurement system design, International Journal of Operations and Production Management, 1995).

Due cose distinte.
L’efficacia dice se il risultato arriva.
L’efficienza dice a che prezzo arriva.

Puoi arrivare al risultato sprecando: consegni in tempo, ma ci bruci il doppio delle ore preventivate. Oppure puoi centellinare le risorse e mancare il bersaglio: rispetti il budget, ma lasci il cliente senza la sua fornitura. Una qualità sola non basta.

C’è anche chi misura per obbligo. Dal 2019 una parte di questa misurazione è persino imposta dalla legge, pensata per accorgersi in tempo se l’azienda scivola verso la crisi. Lascio il dettaglio a chi si occupa di adempimenti.

A me interessa l’altro lato. La legge serve a vedere per tempo se l’azienda rischia grosso; io voglio usare gli indicatori per capire dove conviene investire per crescere.

Due test per tenere solo i numeri giusti

Esistono due tipi di numeri. Confonderli costa caro. Il primo tipo fotografa l’esito: il fatturato del mese, i contratti firmati, i pezzi consegnati. Arriva a cose fatte, quando non puoi più intervenire. Ti dice se hai vinto. Il secondo misura le azioni che producono quell’esito, mentre le stai ancora compiendo: le offerte spedite, le chiamate fatte, i pezzi passati oggi al controllo qualità. Ti dice se stai vincendo.

Per riconoscerli bastano due domande. La prima, il test del tempo: se cambio qualcosa oggi, questo numero si muove subito o solo a fine mese? La seconda, il test dell’azione: questo numero misura qualcosa che faccio o qualcosa che ottengo?

Ecco un caso. Il commerciale più attivo di una rete vendita faceva 20 visite a settimana, contro una media di 13. Eppure chiudeva 2 contratti al mese, la metà dei suoi colleghi. Sì, il più attivo. Succede più spesso di quanto un imprenditore voglia ammettere. Visitava tanti clienti, ma sceglieva quelli comodi, dove c’era poco da vendere; le trattative difficili le rimandava. Contava le visite, non i contratti. Il suo numero gli diceva che andava tutto bene. Quando ha smesso di guardare quante visite faceva e ha iniziato a guardare quante di quelle visite diventavano contratti, in pochi mesi ha quasi raddoppiato i contratti chiusi. Non ha lavorato di più. Ha misurato un’altra cosa.

Tieni i pochi numeri che passano i due test. Gli altri li togli.

Quando il numero diventa una benda: la trappola di Goodhart

C’è un ultimo tranello, il più insidioso, perché scatta proprio sui numeri giusti. Lo riassume la Legge di Goodhart:

Quando una misura diventa un obiettivo, smette di essere una buona misura.

Prima scena. Il reparto produzione di un’azienda manifatturiera riceve l’ordine di tenere i difetti segnalati sotto una soglia fissa. Per starci dentro i capiturno smettono di registrare i graffi e le ammaccature leggere e rilavorano in silenzio i pezzi recuperabili. Sul cruscotto il dato scende, luce verde. Intanto i resi dai clienti aumentano sensibilmente: i difetti non sono spariti, sono solo usciti dal registro.

Seconda scena. Un’azienda di servizi lega il premio dei commerciali al fatturato venduto. Per far salire in fretta quel numero, la rete allarga gli sconti in modo vistoso e spinge i prodotti facili, quelli che rendono meno. A fine anno il fatturato cresce, il margine cala. L’azienda ha pagato premi più alti su vendite che le lasciavano in tasca meno di prima.

Il meccanismo è sempre lo stesso. Il numero non è mai il risultato che ti interessa, ne è la spia. Finché lo usi per capire come vanno le cose, quel numero lavora per te. Nel momento in cui diventa il traguardo da centrare, le Persone iniziano a lavorare sul numero e perdono di vista ciò che avrebbe dovuto rivelare.

Il numero dovrebbe aiutarti a vedere la realtà. Se lo trasformi nel traguardo da centrare, ottieni l’opposto: decidi con la stessa benda sugli occhi da cui eri partito.

Cosa puoi fare da subito

Allora, da dove parti. Ti bastano carta e penna e una pagina sola. Niente programma gestionale, niente Persona nuova da assumere.

Prendi un’attività che segui davvero e scrivi il risultato che deve produrre, messo in cifra. Poi elenca le azioni che, strada facendo, ti dicono in anticipo se stai andando nella direzione giusta. Passa ogni numero ai due test e tieni solo quelli che li superano: due o tre in tutto, non di più. Se ne restano di più, vuol dire che non hai ancora scelto.

Riconoscere i numeri inutili è facile, lo fai in mezz’ora. Toglierli è un’altra storia: ogni numero, anche il più inutile, ha qualcuno in azienda che lo difende. La parte difficile non è capire quali togliere, è avere voglia di discutere.

Ti restano pochi numeri, quelli che ti fanno davvero decidere. Un cruscotto che sta in una pagina, che apri perché ti serve e non perché è venerdì e tocca aggiornarlo. È questa la differenza tra sapere come sta andando l’azienda e limitarsi a intuirlo.

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