Cosa fare con i lavori consegnati a metà da chi non si sente responsabile del risultato finale

Un’impiegata invia un report. Manca il confronto con il mese precedente. Manca un commento sul perché i numeri siano cambiati. Manca quell’ultimo passaggio che avrebbe permesso a chi lo riceve di decidere senza dover chiedere altro. Ma per lei è finito: preme invio e passa all’attività successiva.

Che tu sia imprenditore o direttore generale, in questa scena hai certamente ritrovato qualcosa di già visto, forse in un altro reparto, ma della stessa sostanza.

In questo articolo trovi una spiegazione del perché accade e un meccanismo concreto in tre passaggi per smettere di rincorrere risultati di cui nessuno si sente responsabile fino in fondo.

Non è pigrizia. È che nessuno ha stabilito cosa voglia dire “finito” per quel compito preciso. Nessuno ha stabilito entro quando dovesse essere pronto, cosa avrebbe dovuto contenere, chi lo avrebbe usato dopo e con quali aspettative.

Chi riceve quel lavoro a metà, all’inizio, non dice niente. Lo riprende in mano, aggiunge quello che manca, o quantomeno ci prova, perde tempo dietro a uno standard che nessuno ha mai scritto. Il giorno dopo, la scena si ripete: cambia il dipendente, cambia il compito, il copione resta tutto sommato identico.

Quella consegna a metà, ripetuta da dipendenti diversi su lavori diversi, non racconta un difetto di carattere. Racconta un sistema che non ha stabilito cosa significhi, davvero, finire.

Cosa significa essere causativi

Chi ha consegnato a metà ha sempre, in realtà, due strade davanti.

La prima: segnalare che nessuno ha ancora descritto cosa significa “finito” per quel compito, e chiedere che venga scritto da qualche parte.

La seconda: consegnare comunque, e se qualcuno avesse chiesto conto del risultato, rispondere che non dipendeva da lui.

In questo caso, ha scelto la seconda. Non è un dettaglio neutro: è già un atto causativo, anche se travestito da passività.

Essere causativi significa una cosa sola, semplice da dire e più difficile da vivere ogni giorno:

io sono causa di quello che produco, qualunque cosa io faccia o non faccia.

Anche scegliere gli alibi, invece di segnalare il problema, è una scelta che produce un effetto.

Non è una virtù morale. È una descrizione di come funziona la realtà dentro un’organizzazione.

Dai pensieri, più o meno consapevoli di ciascuno, alle parole e dalle parole alle azioni. Azioni e non-azioni producono effetti che possono essere in linea con le aspettative oppure no.

In entrambi i casi sono una conseguenza, non un voto.

Qui sta l’errore più comune: trasformare i risultati in giudizi sulla Persona, oppure, all’estremo opposto, scaricare tutto sul sistema per non scomodare nessuno.

Nessuna delle due strade funziona. “Hai fatto bene” o “hai fatto male” diventano etichette sull’individuo invece che osservazioni su una catena di cause ex ante.

Ma dire “non è colpa sua, è il sistema” cancella il fatto che quella Persona aveva davanti a sé la possibilità di migliorare il contesto, e al suo posto ha scelto gli alibi.

Essere causativi non vuol dire essere infallibili. Vuol dire guardare gli effetti, qualunque siano, e dire: questo è accaduto e io sono parte di ciò che lo ha prodotto, sia quando ho agito sia quando ho scelto di non segnalare, non proporre, non cambiare.

Questa consapevolezza dice dove intervenire, su due fronti insieme:

• il comportamento della Persona,
• la lacuna del sistema che quella Persona poteva, e doveva, contribuire a colmare,

perché il sistema va migliorato finché ha senso migliorarlo, e chi ne fa parte non è mai sciolto dalle scelte che fa.

Questo è l’elemento cardine.

Ciascuno è causativo sia quando decide di fare sia quando decide di non fare.

I sintomi osservabili in un giorno qualsiasi

Non hai bisogno di un audit formale per capire se in azienda manca causatività. Ti bastano pochi minuti di osservazione, in qualsiasi momento della giornata, con qualsiasi squadra.

Questi sono alcuni esempi di quello che accade:

• Davanti allo stesso tipo di problema che si ripresenta nel tempo, le Persone usano parole diverse per descriverlo, ma la causa, ciò che accade alla radice, è al di fuori di chi è direttamente coinvolto.
  
• I colleghi guardano chi propone un’azione concreta come quello che ‘complica le cose’, invece di ascoltarlo.
  
• Le Persone raccontano i risultati negativi in modo impersonale, ad esempio “si è creato un disservizio”, e quelli positivi in prima persona, ad esempio “ho chiuso io quella trattativa”‘.
  
• Nessuno si chiede cosa può fare di nuovo, cosa può smettere di fare, cosa può fare di più, cosa può fare di meno, cosa può fare di diverso: sono domande che restano sullo sfondo, perché chi si chiama fuori dal risultato non ha motivo di porsele.
  
• Chi riceve una richiesta di chiarimento la percepisce come un’accusa, e risponde con difese invece che con dati utili.

Se riconosci anche solo uno di questi comportamenti, non stai leggendo teoria. Stai leggendo una fotografia della tua azienda, oggi.

Perché il problema riguarda sia il sistema sia la Persona

Il sistema ha sempre una responsabilità in quello che succede: può favorire o contrastare ciò che accade.

Se in azienda chi si giustifica bene se ne va tranquillo, e chi si assume la responsabilità riceve più domande e più controlli, quel sistema premia, senza volerlo, il comportamento sbagliato.

Cambiare il sistema cambia, nel tempo, il comportamento delle Persone che ci vivono dentro. Ma questo non scioglie la Persona dalla responsabilità riguardo la scelta che ha fatto.

Queste due questioni non si escludono: coesistono, e vanno affrontate insieme.

Il sistema Zero Alibi

Non è la causatività a dover essere installata. Le Persone sono già causative per natura: ogni pensiero, ogni parola, ogni azione od omissione produce un risultato, sempre, indipendentemente da quanto si voglia ammettere.

Quello che va costruito è il modo in cui un’azienda inizialmente risponde a ciò che accade, fino a riuscire a prevenirlo.

Il sistema Zero Alibi si muove su tre passaggi da ripetere finché diventa abitudine organizzativa.

Primo passaggio: separa il fatto dal giudizio

La domanda cambia: non più “di chi è la colpa”, ma “cos’è successo prima? E prima ancora? Quali sono i fatti?”.

Separare il fatto dal significato ad esso attrbuito. Un ritardo è un fatto. “Sei un disastro” è un giudizio.

Intervenire sui fatti preserva la relazione con le Persone. Invece, fare il contrario incrina la relazione e lascia il fatto invariato nella sua gravità.

Secondo passaggio: misura la ricorrenza, non l’episodio in sé

Un alibi isolato dice poco.

Invece, gli alibi che si ripetono sono un segnale che riguarda sia il sistema, che non ha ancora chiuso quella lacuna, sia le Persone coinvolte, che preferiscono giustificarsi invece di segnalare la lacuna e contribuire a risolverla.

Terzo passaggio: riconosci in modo concreto chi contribuisce a migliorare il sistema e chi no

Chi alza la mano e dice “forse qui si può fare diversamente” merita riconoscimento: ascoltalo, coinvolgilo nella decisione successiva, citalo in pubblico davanti alla squadra.

Il rinforzo deve essere visibile quanto il comportamento che premi, altrimenti non sposta nulla.

Chi invece non alza mai la mano, o lo fa solo per giustificarsi, osservalo nel tempo: il comportamento ripetuto diventa un dato, non un giudizio.

Con un minimo di storico documentato apri una conversazione diretta: “ho visto che questa situazione si ripete, cosa proponi tu per cambiare qualcosa?”

Se la risposta resta il silenzio o un altro alibi, coinvolgila progressivamente. Dopo un numero ragionevole di tentativi andati male, prendine atto e mettila in condizione di non nuocere: non tutti si assumono la responsabilità di essere propositivi

Caso studio

Contesto: azienda manifatturiera, 70 dipendenti, reparto produzione con ritardi di consegna ricorrenti.

SITUAZIONE: ogni ritardo veniva spiegato con cause esterne diverse, quali: fornitore in difetto, guasto macchina, ordine arrivato tardi dal commerciale, mancanza di autorizzazione agli acquisti di materie prime, mancanza di liquidità. Anche quando il problema di fondo era lo stesso.

Il responsabile di produzione passava il lunedì mattina a ricostruire cosa fosse successo la settimana prima. Ogni volta ripartiva da zero. Ogni volta la risposta era diversa, ma il ritardo era identico.

INTERVENTO: introdotta una scheda di tre righe per ogni ritardo, che chi era presente compila entro 1 ora.

Questo il contenuto:

1. cos’è successo (solo il fatto com’è osservato da ciascuno usando i sensi: vista, udito, tatto, olfatto, gusto),
2. chi ha preso quale decisione per quali motivi,
3. cosa propone di cambiare da subito chi ha vissuto quella situazione in prima Persona.

RISULTATO: in otto settimane i ritardi ricorrenti sullo stesso motivo si sono praticamente azzerati.

Meno tempo perso a ricostruire i fatti, più tempo dedicato a pianificare davvero.

Il passo che puoi fare adesso

Se ti riconosci nella scena di apertura, il punto non è motivare qualcuno a fare meglio. È osservare cosa, nel tuo sistema azienda, non ha ancora uno standard scritto, e quanto questo sta già costando in ore, in ritardi, in decisioni rimandate.

Se vuoi capire quanto ti costano già oggi gli alibi nella tua azienda, il punto di partenza è il Diagnostico Zero Alibi: dodici domande, venti minuti, un numero preciso. Fai il Diagnostico,

In alternativa, una videochiamata in cui guardiamo insieme dove gli alibi stanno già costando di più nella tua azienda.

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