La gestione efficiente dell’area Risorse Umane è vitale per sostenere lo sviluppo e la prosperità di ogni impresa. Tuttavia è spesso riconducibile ai soli adempimenti obbligatori (paghe, comunicazioni verso gli istituti INPS, INAIL, enti bilaterali, fondi di categoria, formazione obbligatoria), lasciando l’impresa in balìa di pericolosi costi occulti che ne limitano lo sviluppo e la prosperità.
Per realizzare il proprio scopo tutte le imprese necessitano di Persone, organizzate e in grado di produrre risultati che vengono minati dai costi occulti della gestione del personale.
Con il termine “costi occulti della gestione del personale” mi riferisco a quei costi non immediatamente evidenti, che hanno un impatto concreto sia sul buon funzionamento dell’impresa che sulle sue finanze. Eccone alcuni.
Centri (occulti) di potere
L’unico vantaggio che deriva dal potere è la possibilità di fare del bene agli altri. Baltasar Gracián
Purtroppo, in azienda e non solo, in molti la pensano diversamente da Baltasar Gracián.
I centri occulti di potere sono quei poteri che vanno oltre la gerarchia aziendale. Ne sono un esempio il potere della conoscenza, delle relazioni e personale.
Essi giocano tutti in ruolo cruciale nell’influenzare il funzionamento dell’azienda attraverso l’influenza verso le Persone.
Potere della conoscenza
Il potere delle conoscenze deriva dalla padronanza di informazioni e di competenze tecniche specifiche. Le Persone che detengono questo tipo di potere sono esperti nei loro campi e sono in grado di risolvere problemi complessi e prendere decisioni informate.
La loro autorevolezza viene riconosciuta attraverso la conoscenza e la capacità di fornire soluzioni pratiche ed efficienti.
Sono quelle Persone alle quali i colleghi chiedono spontaneamente aiuto in caso di necessità.
Potere personale
Il potere personale è legato alle capacità individuali di rassicurare e influenzare gli altri. Questo tipo di potere è basato sulla fiducia e sulla credibilità che una Persona riesce a costruire nel tempo.
Le Persone con elevato potere personale sono spesso carismatiche, empatiche e capaci di comunicare efficacemente. Sono in grado di motivare e guidare i colleghi, creando un ambiente di lavoro positivo e produttivo.
La loro influenza non dipende da una posizione formale di autorità, ma dalla loro capacità di interagire con gli altri in modo costruttivo e persuasivo.
Potere della relazione
Il potere relazionale si basa sulle reti di contatti e sulle relazioni costruite all’interno e all’esterno dell’azienda.
Le Persone che possiedono questo tipo di potere sono abili nel creare e mantenere connessioni significative con colleghi, clienti e partner commerciali.
Spesso fungono da ponte tra diversi dipartimenti o tra l’azienda e il mondo esterno, facilitando la collaborazione e la comunicazione.
Il loro valore risiede nella capacità di influenzare e mobilitare le risorse attraverso le loro relazioni, rendendoli indispensabili per il networking e per ottenere supporto in situazioni critiche.
Turnover
Con il termine “turnover” si intende la rotazione del personale, ovvero la necessità per l’impresa di rimpiazzare i lavoratori che escono dall’azienda.
Esiste un turnover fisiologico, riconducibile alla naturale uscita di personale a seguito di fattori non imputabili all’impresa quali, a titolo di esempio:
- la maturazione del requisito pensionistico,
- situazioni che modificano la scala dei valori nei quali le Persone si riconoscono (esempio: periodo 2020 – 2022),
- diverse sopraggiunte scelte di vita personali e famigliari.
Inoltre, esiste un turnover dovuto ad un eccesso di rotazione del personale che può essere calcolato in base alle seguenti formule:
Tasso di Turnover Complessivo
(Numero di dipendenti entrati + Numero di dipendenti usciti) ÷ Organico medio × 100
ESEMPIO
Se in un anno 10 dipendenti sono stati assunti e 5 hanno lasciato l’azienda, e l’organico medio è di 100 dipendenti, il tasso di turnover complessivo è
(10 + 5) ÷ 100 × 100 = 15% 2.
Tasso di turnover in uscita (turnover negativo)
Numero di dipendenti usciti ÷ Organico all’inizio del periodo × 100
ESEMPIO
Se all’inizio dell’anno l’azienda ha 100 dipendenti e durante l’anno sono usciti 5 dipendenti, il tasso di turnover negativo è
5 ÷ 100 × 100 = 5% 3.
Tasso di turnover in ingresso (turnover positivo)
Numero di dipendenti entrati ÷ Organico all’inizio del periodo × 100
ESEMPIO
Se all’inizio dell’anno l’azienda ha 100 dipendenti e durante l’anno vengono assunti 10 dipendenti, il tasso di turnover positivo è
10 ÷ 100 × 100 = 10% 4.
Tasso di compensazione del turnover
Numero di dipendenti entrati ÷ Numero di dipendenti usciti x 100
ESEMPIO
Se durante l’anno 10 dipendenti sono stati assunti e 5 hanno lasciato l’azienda, il tasso di compensazione del turnover è
10 ÷ 5 × 100 = 200%
L’eccesso di rotazione del personale causa a cascata una serie di aggravi di costi che impattano il processo di onboarding, la formazione, la motivazione delle Persone con calo del rendimento e della produttività, la fiducia verso l’impresa e l’impoverimento del patrimonio di competenze.
Assenteismo
C’è una differenza sostanziale tra assenteismo e assenze del personale.
Assenza del personale
L’assenza del personale si riferisce a qualsiasi periodo di tempo durante il quale un dipendente non è presente al lavoro. Le assenze possono essere programmate o improvvise e possono includere permessi, ferie, malattia, infortuni, congedo parentale, formazione o altre ragioni.
Assenteismo
L’assenteismo è un termine più specifico che indica l’assenza frequente, improvvisa, talvolta ingiustificata, dal lavoro.
Si tratta di un comportamento che riflette mancanza di impegno, scarsa produttività o problemi di natura personale.
Può essere un segnale di insoddisfazione o scarso coinvolgimento lavorativo.
Rientrano nell’assenteismo le assenze frequenti che appaiono come “strategiche”, tipicamente il primo o l’ultimo giorno di lavoro della settimana, che rendono difficoltosa la programmazione delle attività o la sostituzione temporanea della Persona assente.
Conseguenze pratiche dell’assenteismo nel breve periodo
Richiede una riorganizzazione tempestiva delle attività con conseguente impatto sui rapporti interpersonali perché il lavoro dell’assente si scarica inevitabilmente sui colleghi presenti in azienda, che vengono chiamati a sopperire anche in attesa di una sostituzione temporanea (nei casi in cui fosse praticabile)
Conseguenze pratiche dell’assenteismo nel medio periodo
Nel medio periodo l’impresa assiste ad un calo della produttività complessiva, ad un aumento del turnover del personale con conseguente incremento dei costi di onboarding e formazione.
Nel medio lungo periodo l’impresa si ritrova con un deterioramento della qualità dei prodotti e dei servizi che si riflette nella reputazione della stessa verso i clienti con conseguente perdita di opportunità commerciali, aumento dell’insoddisfazione dei dipendenti chiamati sempre più a sopperire agli assenti.
Onboarding
Il processo di onboarding moderno comprende la ricerca, l’inserimento e l’integrazione di nuovo personale in azienda.
Le principali fasi (dal punto di vista dell’azienda) comprendono:
- Annuncio
Preparazione, pubblicazione sulle piattaforme di lavoro, sul sito aziendale e sui social. - Selezione
Revisione dei CV.
Prima scrematura dei CV privi dei requisiti essenziali.
Raggruppamento dei CV residui. - Colloquio svolto da HR aziendale
Primo colloquio di scrematura dei candidati.
Successivo colloquio di approfondimento. - Assunzione e inserimento
Redazione del contratto di lavoro e comunicazioni obbligatorie.
Visita medica (laddove Eventuale predisposizione della postazione di lavoro. Inserimento in azienda. - Affiancamento con senior e feedback
L’affiancamento comporta un costo organizzativo per redistribuire (parzialmente) il lavoro del senior sui colleghi.
Ogni fase, specialmente quando gestita internamente all’azienda, racchiude costi di gestione solitamente trascurati.
Formazione di nuovo personale
La formazione di nuovo personale è un investimento cruciale per garantire che i dipendenti possano svolgere efficacemente le proprie mansioni o esercitare in modo compiuto il proprio ruolo.
I costi della formazione possono variare significativamente in base al settore, al tipo di formazione necessaria e alla durata del programma.
Per prima cosa occorre separare la formazione obbligatoria (certificazioni, patentini, sicurezza) da quella non obbligatoria.
Se da un lato la formazione è un ottimo strumento con cui l’azienda dimostra attenzione ai propri collaboratori, dall’altro lato occorre ricordare che la formazione è personale, così come sono personali i titoli e i patentini conseguiti.
Ecco perché in caso di turnover di personale, chi esce porta con sé il proprio sapere e chi entra occorre che venga adeguatamente addestrato al contesto aziendale.
Questi costi potrebbero venire coperti, in toto oppure in parte, dai fondi professionali, dai fondi contrattuali oppure da bandi regionali o europei.
Informazioni non condivise
Alla base del funzionamento di ogni dipartimento aziendale e di ogni processo aziendale c’è il giusto flusso di informazioni.
Non mi riferisco alla totale trasparenza in cui tutte le informazioni sono condivise con tutti, perché nelle aziende esistono dati sensibili e informazioni riservate a tutela della prosperità dell’impresa stessa.
“Poche cose dette bene” è uno dei mantra di un amministratore delegato che ha fruito della mia consulenza direzionale e che ho fatto mio.
Il costo occulto risiede nella mancata circolarità delle informazioni essenziali ai processi aziendali, al buon andamento dell’impresa, al far comprendere ai colleghi del medesimo dipartimento e di altri dipartimenti collegati cos’è importante da sapere, quali sono i dati necessari e quali invece accessori.
Il mancato trasferimento di informazioni tra una fase e la seguente di ogni processo aziendale rende il processo meno performante, meno efficiente, con conseguente aggravio dei costi intrinsechi di gestione.
Nei casi più drammatici, il mancato passaggio di informazioni rende il processo inefficace, impedendogli di raggiungere il risultato per il quale è stato concepito.
Ruoli confusi o poco chiari
Secondo uno studio pubblicato su HBR (Harward Business Review), la chiarezza dei ruoli può aumentare la produttività aziendale del 35%.
La descrizione dei ruoli è uno degli argomenti più sottovalutati in azienda, tanto che le Persone solitamente:
- ignorano cosa l’impresa si aspetta da loro,
- ignorano cosa i colleghi si aspettano da loro,
- ignorano cosa il loro responsabile si aspetta da loro,
- ignorano cosa l’imprenditore si aspetta da loro,
- ignorano qual è il loro apporto al business.
La naturale conseguenza di ruoli confusi, o poco chiari, consiste:
- nella duplicazione degli sforzi a parità di risultato,
- nel rallentamento delle attività,
- in una bassa produttività individuale,
- in numerosi giri a vuoto prima di riuscire a compiere un passo avanti nell’attività assegnata,
- in aspettative e affidamenti mal riposti,
- nel proliferare di conflitti interni,
- in scarso rendimento,
- in bassa motivazione.
Al contrario, chiarire i ruoli e le aspettative non è solo una questione di gestione delle risorse umane, ma una strategia essenziale per minimizzare i costi e massimizzare l’efficienza e la competitività dell’azienda.
Conflitti sul posto di lavoro
I conflitti interni nelle aziende, che si manifestano come disaccordi e tensioni tra i dipendenti, possono avere un impatto negativo significativo sul funzionamento e sull’efficacia dell’impresa stessa.
Questi conflitti possono derivare da molteplici fattori, tra cui differenze di opinione, incomprensioni, competizione per risorse limitate e mancata chiarezza nei ruoli e nelle responsabilità.
Un esempio è dato da operai o impiegati che litigano sulla corretta modalità di esecuzione di una determinata attività, creando tensioni, rallentando la produzione, creando disservizi ai clienti, diffondendo stress, che alla lunga può generare un ambiente di lavoro tossico, che dall’interno dell’azienda si propaga verso l’esterno impattando sulla reputazione.
Insoddisfazione del personale
“Cosa rende piene le tue giornate?”
”Cosa ti rende soddisfatto?”
”Cos’è importante per te in questo momento della tua vita?”
Questi sono tre esempi di semplici domande indirizzate a cogliere gli elementi ai quali l’interlocutore attribuisce importanza.
Domande semplici per risposte articolate quando sincere.
Ciascuno ha le proprie leve di soddisfazione, le proprie motivazioni, sia interiori che esterne.
Alcuni si sentono soddisfatti e gratificati dallo svolgere bene i propri compiti, altri dal denaro, altri ancora dall’ottenere quel reddito che permette loro lo stile di vita desiderato, altri nel sentirsi riconosciuti dal prossimo.
Una cosa è certa e numerosi studi lo dimostrano: quando le Persone si sentono soddisfatte sono più produttive, ci mettono più passione, ci mettono più impegno.
Al contrario, quando si sentono insoddisfatte della loro attività, smettono di sentirsi parte dell’azienda, iniziano a guardare altrove e ad immaginarsi altrove.
Cattiva gestione delle prestazioni
“Se lo misuri lo controlli”
Cosa?
Qualsiasi cosa.
Tutto può essere misurato.
Ma difficilmente le Persone accetteranno l’idea che il proprio lavoro venga misurato, proprio perché il concetto di misurare porta con sé il concetto di controllare. E nessuno vuole sentirsi controllato.
Il mancato monitoraggio delle prestazioni è un indicatore dell’assenza della cultura del miglioramento continuo.
Non si monitorano le prestazioni per controllare le Persone, ma per verificare l’efficienza dei processi aziendali, comprendere cosa può essere migliorato, con il coinvolgimento di chi.
Dove non vengono gestite le prestazioni, dei processi aziendali, dell’impresa, dei team, delle Persone, è praticamente impensabile fornire un feedback oggettivo sulle attività svolte e sulla distanza tra il “dove dovresti essere” e il “dove ti trovi”.
Conclusioni
I costi occulti della gestione del personale sono tali perché solitamente trascurati: il focus è sugli aspetti amministrativi dei rapporti di lavoro (adempimenti obbligatori quali paghe, contributi, comunicazioni verso gli enti INPS, INAIL, fondi professionali, enti bilaterali, ecc…).
Questo è il motivo principale per cui i proliferano fino a diventare evidenti.
Occorre intervenire prima, creando uno storico che possa rappresentare in modo efficace la situazione nel tempo e agire di conseguenza per anticipare, invece di subire.
Adesso, fai tesoro di quanto appreso e metti in pratica per individuare quali potrebbero essere i costi occulti nella gestione del personale e contattami per un confronto gratuito di valore sulla situazione della tua azienda.
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Paolo Balestra · senior HR Manager
Costruisco organizzazioni a prova di alibi in cui la produttività e il benessere sono in armonia.
Da “non è colpa mia” a chi – fa cosa – come – entro quando, ivi comprese le relazioni sindacali.
